組織改革をする上で重要なフレームワーク「7S」
ビジネス環境が激しく変化する現代においては、目標・目的を達成するために組織改革が必要となる機会がたびたび訪れます。多くの経営者が組織改革の必要性を感じ、実際に着手したという企業も多いでしょう。
ただ、組織改革に成功する企業ばかりではありません。組織改革に失敗する原因として、計画不足やコミュニケーション不足、継続性のなさなどさまざまなものがありますが、今回はそのなかでも特に「組織改革に指標がない」という点にフォーカスします。
本コラムでは、世界に支社を持つグローバル企業でもある大手コンサルティング会社「マッキンゼー・アンド・カンパニー」が提唱する、組織マネジメントにおいて重要なフレームワーク「7S」をご紹介します。
組織変革はなぜ必要か
そもそも、組織とは、目的を達成するために構成された集団のことを指します。外的環境・内的環境の変化により、既存の体制では目的達成が困難になった際には、改革が必要になる場合があります。
外的環境の変化例としては、たとえば「世界的に景気が悪化した」「競合が増えて競争が激化した」「製品が行き渡り市場が飽和状態で縮小した」「新技術の登場により、既存製品・サービスが陳腐化した」「法規制により、既存の製品・サービスのままでは販売できなくなった」「売り手市場により、人件費が高騰した」などが挙げられます。
内的環境の変化例としては、「定年退職や転職により人材が減少した」「売り上げの減少により地方拠点を縮小しなくてはならなくなった」「顧客の個人情報流出により管理体制を見直すに必要が出てきた」「特許が切れて使用料が入らなくなった」といったことが考えられるでしょう。
これら内的環境は、経営資源ともよばれる要素で構成されており、相互に影響し合っています。外的環境に比べると、コントロールがしやすいという特徴があります。
組織変革に必要な7Sとは？
マッキンゼーが唱える「7S」とは、7つの主要な経営要素の頭文字の「S」を取ったもので、大手の優れた企業や成長企業では、これら7つの要素がバランスよく存在し、補完・補強し合っているというものです。
- Structure…組織構造
- Strategy…戦略
- System…システム
- Staff…人材
- Skill…スキル
- Style…スタイル
- Shared Value…価値観
組織改革においては、「組織」だけを改革するのではなく、ほかの6つのSについても見直し、必要に応じて変革させることが組織改革成功のために大切です。
7Sの種類
では、具体的に7つのSの内訳を見ていきましょう。7つのSは、「ハード」と「ソフト」に分けて考えます。
ハードのS
ハードのSは、Structure（組織構造）、Strategy（戦略）、System（システム）の3つから成り立ちます。
コントロールのしやすい内的要因（経営要素）のなかでも、特に経営層側の意向が通りやすい部分です。短期的に改革できるため、まずはここから着手するという企業が多いでしょう。
Structure（組織構造）
Structure（組織構造）とは、組織図に表されるような企業の組織の構造や、部署の構成（役割分担）などを指します。階層が深いのか、それともフラットなのかといったことや、上下関係（報告先の範囲）といった観点があります。
おもな組織構造としては、業務などによって部署を分ける「機能別組織」、各事業で部署を分ける「事業部制組織」、プロジェクトごとにチーム編成を行う「チーム組織」などが挙げられます。
ただ、単に組織図を変えるだけでは組織改革にはなりません。組織改革を行う理由と目的を詳細に、明確にしたうえで、どのように改革すべきかを検討する必要があるでしょう。
Strategy（戦略）
Strategy（戦略）とは、企業が競争環境のなかで生き残るための方針や計画（＝経営戦略）を指します。経営戦略は、さまざまな概念が内包される幅広い言葉です。市場におけるポジショニングから個別の事業についての方針、マーケティングや営業、財務などの機能別の戦略などを意味します。
組織改革を行う理由が大きなものであるほど、経営戦略も変更する必要性が高まるでしょう。
System（システム）
System（システム）とは、業務フローそのものやワークフローシステム、研修制度や評価制度などの人事制度、予算編成の流れなど、企業のなかに根付いている制度と、業務に使用しているシステムを指します。企業活動を効率化するためのルールとも言い換えられます。
組織改革に伴い、機能しなくなったり新たに必要になる制度（システム）が出てくるはずなので、見落とさずに併せて改革することが大切です。
ソフトのS
ソフトのSは、Staff（人材）、Skill（スキル）、Style（スタイル）、Shared Value（価値観）の4つから成り立ちます。
組織を構成する人（個人）に関わる部分であるため、改革には時間がかかり、成果が目に見えにくいという特徴があります。特に、従業員の意識改革がうまくいかないと、組織改革にも支障をきたします。
Staff（人材）
Staff（人材）とは、企業で働く「人」に関する幅広い要素を指し、採用や配置、育成、モチベーション管理、勤務態度などが含まれます。
経営層が働く個人一人ひとりの考えや想いなどに対する理解、保有スキルについて把握することも大切です。これにより最大のパフォーマンスを発揮させる環境の整備なども進めることができます。
Style（スタイル）
Style（スタイル）とは、企業文化や社風を指し、企業内での暗黙のルールなども含まれます。
多くの企業では「企業理念」が策定されていますが、これを浸透させることで社風が出来上がっているのが理想的です。企業理念が浸透することで、従業員が理念に沿って自律的に行動する状態が作られます。
企業理念と社風が乖離している場合は、組織改革が必要だといえます。
Shared Value（価値観）
Shared Value（価値観）とは、企業のビジョンや企業理念を指します。ほとんどの企業が利益を最大化するために経済活動を行っていますが、それだけを軸に据えていると、判断がブレることもあります。ビジョンに立ち返り7Sの方向性を揃えることで一貫性のある企業をつくることができるでしょう。
7Sの始め方
上記の7Sを使って組織改革を行う流れをご紹介します。
現状を分析する
Structure（組織構造）を中心に、ほかの6つのSも含めて自社の現状を分析します。
組織改革を行おうとする理由や外的環境（脅威）と照らし合わせ、組織が抱える課題点を洗い出します。複数の課題が出てくることもあるでしょう。本来の7Sでは、すべてを改善すべきですが、本コラムでは「組織改革」をテーマとしているため、組織改革に関連の深い課題を優先してピックアップしていきます。
自社が理想とする「あるべき姿」と現状の差が大きいものほど課題としては深刻なものだとえいます。
課題点を明確化・詳細化する
現状分析結果から見えてきた課題をさらに掘り下げて、具体的な問題点を探ります。
可能な限り詳細に明確にしていきましょう。この段階で、次項で説明する「改善案」の大筋がある程度まで見えてくるはずです。
組織改革案を策定・実行する
明確になった課題を解決すべく具体的な組織改革案を策定します。組織改革に関連して、現状分析では問題視されていなかったほかの6Sについても改革する必要があれば、改革案に盛り込みましょう。
改革案が策定されたら、実際に改革を進めます。
組織改革の評価を行う
改革に着手後は定期的に評価を行い、組織改革が進んでいるか、課題が改善しているかをチェックします。
評価が低い場合は、改革案の改善も必要になってきます。
まとめ
人口減少により生産性向上が求められたり、災害やパンデミックによりワークスタイルの変革やBCPが求められたりと、経営における課題は次々に生まれ、経営者を悩ませます。
さまざまな外的要因の変化を乗り越えて企業の目標・目的を達成するためには、組織改革は避けて通れません。
本コラムでご紹介した7Sを参考に、ぜひ企業理念やビジョンの達成につながる組織改革を成功させてください。
